정답을 미리 정하지 않는 회의

오늘 제가 맡고 있는 한국퍼실리테이터협회 사회기여위원회가 주관하는 멘토/멘티 조율식 행사가 있었습니다. 멘티가 퍼실리테이터가 되어 진행한 워크숍인데 저는 한 가지 중요한 깨달음을 얻었습니다.

다름 아니라 퍼실리테이션 워크숍이 다른 일반적인 워크숍과 구별되는 중요한 한 가지 특징인 미리 정답을 정해 놓지 않고 진행한다는 원칙입니다. 미리 정답을 정해 놓거나 혹은 정답을 예상해 놓고 그 정답이 나오도록 하는 경우 워크숍 참여자들의 자발성이 발휘되지 않기 때문에 그런 원칙이 퍼실리테이션의 본질을 유지하게 할 수 있다고 믿기 때문입니다.

그런데 현실적으로는 원칙과 달리 어느 정도 결론을 예상하고 워크숍을 진행하고 있어 원칙에 불과하다는 비판을 받을 수 있는 여지가 많은 부분입니다. 즉, 지켜질 수 없는 원칙이라고 생각하는 사람들(인증 퍼실리테이터 포함)이 많지 않을까 생각합니다. 그런데 저는 오늘 워크숍에 참여하여 그 원칙이 지켜지는 것을 보면서 그동안 소홀히 생각한 제 자신을 돌아보는 계기가 되었습니다.

한국퍼실리테이터협회가 주관하는 행사이고, 회원들의 참여가 중요하다고 생각하여 멘토링 2기를 시작하면서 멘티를 가능한 한 많이 모아야 하겠다는 생각을 저는 했습니다. 그런데 이 생각과 달리 멘토를 지원한 인증퍼실리테이터의 수가 멘티를 지원한 일반인의 수보다 월등히 많아 멘토와 멘티를 맺어 주는 것이 주 목적인 오늘의 워크숍이 잘 운영될까 하는 의구심을 갖고 저는 워크숍에 참여했습니다.

멘토와 멘티간 정보를 교환한 후 각자 자유의사에 따라 멘토와 멘티를 연결하는 시간이 되었는데, 참석한 멘토가 4명, 멘티가 4명(퍼실리테이터 포함) 등이어서 멘티 각자 1명의 멘토를 요청하면 되겠다는 생각을 했습니다. 그 순간 멘티인 퍼실리테이터가 멘티가 꼭 멘토 1명만 선택해야 하는가 라는 질문을 던졌습니다. 그러자 다른 멘티들도 복수 선택을 할 수 있으면 좋겠다는 의견을 내고, 멘토들도 이에 공감을 표하면서 멘티가 최대 2명까지 멘토를 선택하는 것으로 방식이 변경되었습니다.

이전 멘토링 1기에서는 멘토 1명이 여러 명의 멘티를 상대하기도 했지만 그 반대인 구조는 없었는데 보기 좋게 고정관념이 깨진 것입니다. 결과적으로 한 명의 멘토가 각각 두 명씩 멘티와 매칭되는 것으로 합의가 이루어졌습니다. 이 결과는 워크숍을 시작할 때만 해도 전혀 예측하지 못한 내용입니다. 이로써 퍼실리테이션 회의 원칙인 "정답을 미리 정하지 않는다"가 적용되었음을 입증하였습니다.

아마도 앞으로 퍼실리테이션을 할 때 이번 회의가 좋은 사례가 될 것 같습니다.

  

갈등치유의 해결방안 - 명상

오늘 창업가게 공개세미나 참석을 마친 후 집으로 돌아오는 도중 동행한 지인의 명상강의를 듣게 되었습니다. 다양한 관점의 사람들이 모여 특정 주제에 대하여 다양하면서 새로운 아이디어를 도출하기 위하여 '갈등'이 자극제가 되기도 하지만, 통상적으로는 소통을 저해햐는 요인이 되는 경우가 많습니다. 그래서 저는 항상 갈등관리의 방법을 찾고 있는데, 명상강의를 들으면서 어렴풋하게 생각했던 방안에 대하여 다시 생각하는 계기가 되었습니다.

오늘 들은 강의내용을 정확히 이해한 것은 아니지만 제가 이해한 언어로 정리를 해 보면 다음과 같습니다. 나는 누구인가? 나는 태어나서 생명을 얻은 순간부터 지금까지 살아오면서 쌓아온 '느낌'입니다. 이 느낌에 대하여 다른 관점에서 바라볼 수 있도록 하는 것이 마음 명상입니다. 식탐이 있는 습관을 고치겠다고 다짐을 하지만 작심삼일로 끝나는 이유는 '느낌'이 변하지 않아 시간이 흐른 후 동일한 '느낌'으로 회귀하기 때문이라고 합니다. 이 '느낌'을 다른 관점에서 보려면, 300년 뒤, 혹은 3,000년 뒤, 3억년 뒤에 지금의 '느낌'이 어떤 의미일까? 를 자문해 보면 식탐이라는 습관이 거의 보잘 것 없는, 유지될 수 없는 하찮은 것임을 깨닫게 됩니다. 마음에 집중함으로써 '식탐'에 대한 느낌이 집착에서 벗어나게 되면 비로소 그 '느낌'을 변화시킬 수 있게 되고, 작심삼일이 아닌 습관이 진정으로 변하는 경험을 할 수 있게 됩니다.

갈등을 겪고 있는 두 사람이 있고 어떤 이슈를 놓고 감정적으로 대립하고 있다고 가정하고 이에 명상을 적용해 볼 수 있습니다. 지금 당장은 대립하는 감정의 저변에는 분노같은 것이 있을 수 있습니다, 그런데 그 분노의 원인이 되는 사건은 두 사람간의 느낌 차이에 지나치게 집중함으로써 발생하는 현상이라고 볼 수 있습니다. 차이가 너무 두드러지지만, 사실은 두 사람이 다툼을 할 정도라면 긴밀한 관계가 있는 것이고 다름의 차이보다 오히려 공통적인 느낌이 더 많은 수 있을 것입니다. 차이나는 느낌에서 잠시 벗어나 공통점을 찾아 그 느낌을 공유하면, 훨씬 더 많은 공통적인 느낌이 두 사람간에 존재하고 있음을 깨달을 수 있습니다. 그런 경험 후에 다시 갈등상황으로 돌아오면 조금전까지 차이가 두드러져 결코 같은 하늘을 머리 위에 둘 수 없는 원수가 아니라 여전히 친구느낌을 갖게 되므로 조금전까지 갈등의 불편한 느낌은 어느새 유쾌하고 소중한 화합의 느낌으로 변화되게 됩니다. 이것이 명상을 갈등관리에 활용할 때 구상할 수 있는 팁이 됩니다.

명상만이 갈등관리를 할 수 있다고 생각하지는 않지만, 갈등상황의 가장 큰 부분이 무형적인 감정일 수 있으므로 치유가 필요한 경우 상기와 같은 명상적 시각이 필요할 수 있다고 생각합니다. 집에 돌아오는 전철 안에서 잠깐 들은 내용이긴 하지만 알기 쉽게 설명해준 지인 덕분에 감정의 골이 깊어진 갈등상황을 관리하는 하나의 대안으로서 명상은 중요한 역할을 할 수 있는 것으로 이해했습니다.

해결방안은 우연히 나오기도 한다

오늘 시스템 사용자교육을 준비하는 과정에서 그동안 해결책을 찾지 못해 거의 포기하다시피 한 사항을 우연히도 해결하게 되었습니다. 그 과정을 되새겨 보며 그 우연이 정말 우연이었을까 하는 생각을 해 봅니다.

보고서 산출에 필요한 기초 자료는 모두 검토한 바 이상이 없는데 주요 보고서의 숫자가 확인하기 어려운 상태에서 오랫동안 시스템 탓만 했습니다. 원래 시스템의 오류가 많은 상황에서 보고서의 숫자가 안 맞는 것은 보고서 산출 로직에 오류가 있을 것이라고 예단을 해 온 것입니다. 그런데 저로서는 그 결과를 갖고 이번 주 금요일에 시스템 사용자들을 대상으로 교육을 해야 했으므로 답답한 상황이었습니다.

그래서 재무결산과 관련되어 문의가 많은지, 혹은 문의내용은 무엇인지 미리 알 필요가 있다고 생각하여 하소연하듯이 사용자문의에 대응하는 담당자에게 고민을 털어 놓았습니다. 문의가 많이 들어오는 기표계정과목과 결산계정과목의 매칭은 해결이 되었는데 그 다음 단계로 보고서의 결산계정과목의 숫자와 합계잔액시산표의 숫자가 일치하지 않는다는 어려움을 얘기했습니다. 해결방안을 제시해 줄거라는 기대를 한 것은 아니고 그냥 어려움이 있어 어떻게 사용자들에게 설명해야 할지 난감하다는 뜻을 전한 것뿐이었습니다.

그런데 그 순간 그것은 다른 분께 물어보면 된다는 아이디어가 나왔습니다. 재무결산시스템의 개선을 위해 새롭게 시스템을 개발하고 있는 분께 물어보자는 것이었습니다. 혹시나 하고 어려움을 구체적인 상황을 갖고 묻다 보니 통상적으로는 결산조정분개를 하지 않고, 개발하고 있는 시스템에서도 그렇게 하고 있다는 언급이 새로운 해결가능성을 시사하고, 그 해결안은 잠간 테스트해 보면 알 수 있는 내용이었습니다. 즉시 테스트를 해 보니 해당 계정과목의 문제가 해결되었습니다. 뿐만 아니라 재무제표 생성할 때 맞닥뜨리는 오류메시지도 감쪽같이 사라졌습니다.

시스템이 오류투성이다 라는 선입견을 갖고 보다 보니, 그리고 통상적인 회계프로그램에서는 결산조정분개가 자동화되어 있는 상황이 없어 이를 수동으로 해야 하겠다는 생각을 하게 되었습니다. 그런데 이 결산조정이 아마도 시스템에서 수용할 수 없는 구조이고, 결산조정을 하지 않은 상태에서 보고서가 산출되는 논리로 시스템이 되어 있어 오히려 제가 오류를 만든 꼴이 된 것입니다. 결산조정분개를 삭제하느라 상당한 시간이 걸리긴 했지만 모두 삭제한 후 숫자가 맞는 것을 확인할 수 있었습니다.

확인결과를 아이디어를 준 담당자에게 알려주며 한 가지 남은 오류를 얘기하니 그것에 대하여도 통상적인 프로세스로 풀 수 있지 않을까 라는 의견을 피드백 받았습니다. 시간이 없어 테스트할 수는 없었지만 일견 공감이 가는 의견이라고 생각했습니다. 재배정의 재배정은 허용되지 않는다, 재배정 후 남은 예산은 반납해야 한다 등 재배정한 부서가 예산이월을 하는 상황이 대부분이므로 정상적인 업무프로세스에서는 이월가능액이 생길 것이라는 가설입니다.

그리고 운영개발담당자와도 얘기를 해 보니 시스템이 전혀 논리적이지 않기보다는 업무를 모르기 때문에 우리가 이해하지 못하는 부분도 있다는 의견을 들었습니다. 오늘 발견한 오류의 실체를 되새겨보니 시스템이 오류투성이라는 선입견이 작동할 수도 있다는 것을 인정하지 않을 수 없었습니다. 한쪽으로 치우쳐 생각하는 순간 다른 쪽을 보지 못하는 오류를 범할 수 있으므로 균형감각이 중요하다는 생각이 듭니다. 다만, 그 업무프로세스가 너무 협소하여 다른 가능성을 닫거나 혹은 업무프로세스가 고객의 특수한 상황만 반영한 경우 아무리 논리적으로 맞더라도 실용적이지 않거나 지나치게 사용자가 불편할 가능성이 있으므로 개선될 필요는 여전히 남습니다.

그로스해킹(Growth Hacking) 중 리드스코어링 프로세스 검토

온라인마케팅을 체계적으로 하기 위하여 잠재고객의 발굴 못지 않게 중요한 것 중의 하나가 리드스코어링입니다. 제가 생각하는 리드스코어링의 정의는 고객의 분류을 좀더 세분화하기 위해 여러가지 기준을 세워 고객별로 점수를 부여하는 것입니다. 통상적으로 사업자인 우리는 고객을 잠재고객, 신규고객, 일반고객, 단골고객, 충성고객 등으로 분류합니다. 혹은 우리가 취급하는 아이템별로 잠재고객, 신규고객, 단골고객 등으로 분류하기도 합니다. 예를들면 high-end, medium, low-end 등으로 아이템을 분류하여 고객을 분류할 수 있습니다.

온라인마케팅 활동은 대부분 랜딩페이지를 준비하여 이를 홍보한 후 고객의 반응을 마주 대합니다. 그런데 전에는 반응에 있어 외면하거나, 반응을 보이거나 둘 중의 하나밖에 관리할 수 없었습니다. 그리고 반응을 보인 고객을 중심으로 고객을 분류하여 관리하는 것이 주된 활동이었습니다. 그런데 이제는 마케팅툴이 발전하여 반응을 보이지 않은 외면한 고객을 관리할 수 있는 자동화된 방법이 선보이게 되었습니다. 즉, 랜딩페이지별 반응을 외면한 고객, 클릭하여 랜딩페이지를 열어 본 고객, 랜딩페이지에 들어가 적극적으로 정보를 입력한 고객 등으로 세분화하는 것이 가능하고, 반응에 따라 다음 마케팅툴을 활용하는 것이 자동화된 상황이 되었습니다.

온라인 마케팅의 단계는 일반적으로 (1) 잠재고객의 발굴, (2) 고객의 신뢰확보, (3) 고객에게 구매제의 등의 3단계를 거칩니다. 단계를 거치는 과정에서 고객의 온라인구매가 일어나거나 혹은 고객이 오프라인 매장을 방문하게 됩니다. 따라서 우리 사업자는 지금 각 고객의 상황이 어디에 있는지 체계적으로 관리를 할 수 있도록 고객을 세밀하게 분류할 필요가 생깁니다. 이를 위하여 과거와 달리 마케팅툴에 대한 반응의 유형에 따라 고객을 분류하여 그에 맞는 마케팅툴을 제안해야 할 필요성이 생깁니다. 과거에는 주로 최종 구매결과를 보고 고객을 분류하였다면, 이제는 고객과의 신뢰관계를 차근차근 구축하여 고객관점에서 신뢰도를 평가하여 그에 맞는 마케팅을 해야 하는 상황이 된 것입니다.

이를 위해 마케팅 시나리오의 설정이 필요합니다. 마케팅 시나리오란 우리 사업자가 어떤 목적으로 마케팅을 했을 때 고객은 어떤 반응을 보일 것이고, 그 반응에 따라 우리 사업자가 그 다음 마케팅을 어떻게 해야 하는지를 미리 흐름도로 정리하는 것을 말합니다. 예를들면 기존의 고객과 최근 확보한 잠재고객에게 공개세미나 초대장을 이메일로 보낸 후, 초대장에 포함된 랜딩페이지에 참석하겠다는 자신의 정보를 입력하도록 하는 마케팅을 한다면, 이메일을 받은 고객은 이메일을 열어보지 않거나, 이메일을 열어보지만 랜딩페이지 주소를 클릭하지 않거나, 랜딩페이지에는 들어가지만 입력을 하지 않거나 혹은 랜딩페이지에 들어가 입력하는 행동을 할 것이고, 만약 랜딩페이지에는 들어가지만 입력을 하지 않은 고객이 있다면 그 다음에는 그 고객에게 동일한 랜딩페이지를 문자로 보낸다는 마케팅툴을 상정할 수 있을 것이다. 이와 같은 시나리오를 얼마나 상세하게 설계하여 그에 맞는 마케팅툴을 쓰는가가 아주 중요할 것이고, 이러한 시나리오를 설계하여 반응을 보이는 유형에 따라 고객을 분류하여 다음 마케팅전략을 수립하는 것이 필요합니다.

이를 위해 상기의 개념을 30분 정도 강의하여 사례와 함께 설명을 합니다. 그 다음은 사업자 각자 자신의 사업아이템에 대하여 마케팅 시나리오를 기술해 봅니다. 기술방식은 (1) 활동, (2) 판단, (3) 화살표 등을 활용하여 순서도를 그리는 것입니다. 마케팅 시나리오 기술전에 정리해야 할 것은 (1) 사업아이템에 대한 설명, (2) 고객의 인구학적 특성(연령, 성별, 지역, 관심사 등), (3) 온라인 마케팅 경험 등입니다. 이 기술하는 시간은 20분 정도 할애할 수 있습니다.

그 다음으로는 사업자들이 함께 자신들의 경험과 생각을 반영할 수 있도록 아이디어 릴레이를 해 보는 시간을 갖습니다. 즉, 자신이 작성한 내용을 오른쪽으로 돌려 다른 사람의 마케팅 시나리오를 고객의 입장에서 읽어보고 추가하고 싶은 마케팅 아이디어를 포스트잇에 적어 붙이는 것입니다. 자신이 성의껏 아이디어를 보탤수록 다른 사람들도 똑같이 정성스럽게 아이디어를 낸다는 것을 강조한 다음 분임별 인원수만큼 아이디어를 기록할 수 있도록 5분씩 시간을 주는 것이 좋을 것 같습니다. 마지막에는 자신의 기술서를 받아 다른 분들이 보탠 아이디어의 내용을 읽어보고 필요시 이해가 안되는 부분을 질문합니다. 6명이 한 분임이라면 35분 정도 걸릴 것입니다.  

각자 자신의 마케팅 시나리오를 10분 정도 보완하여 확정합니다. 확정을 하면서 마케팅툴별로 고객이 어떤 반응을 보일지에 대하여 경우의 수를 나눕니다. 경우의 수는 5~10개 정도로 하고 각 경우별로 고객의 특징을 분류명으로 택합니다. 반응을 보이는 강도가 높을수록 그 경우별로 점수를 매깁니다. 반응의 강도에 따라 high, medium, low로 먼저 구분한 후, 좀더 상세하게 나누도록 합니다. 이때 다음의 리드스코어링 샘플을 참조합니다.

리드스코어링을 완성하는데 걸리는 시간은 15분 정도가 적절할 것 같습니다. 이 리드스코어링을 완성한 후 마케팅 시나리오를 실행에 옮김에 있어서 사업자 자신이 활용할 랜딩페이지 샘플을 소개하고 페이스북 광고예산을 결정하게 합니다. 랜딩페이지 작성에 필요한 동영상, 이미지, 글귀를 언제까지 완성하여 공유할지를 약속하게 한 다음 2시간 동안의 워크숍을 끝냅니다.

협회 설립에 대한 검토

커뮤니티라는 비조직으로 유지할 것인가? 혹은 협회라는 조직을 새로 설립할 것인가? 과연 법적 근거를 갖는 조직은 언제 필요한 것인가?

법적 근거 없이도 공동체 혹은 커뮤니티가 유지될 수 있다면 가장 좋을 것이라고 생각합니다. 통상 친목을 목적으로 한 동호회 혹은 동문회 혹은 동창회 등이 이러한 커뮤니티가 아닐까 합니다. 그런데 수익을 발생시키고 발생된 수익을 배분해야 하는 상황이 예견되기 시작하면 향후 분쟁을 예방하는 차원에서 회칙을 검토하고 법적 근거를 갖는 조직을 만들려는 구상을 하게 됩니다.

그룹을 대상으로 회의 혹은 워크숍 운영을 하는 기법을 가르치고 실제 운영도 하는 직업 퍼실리테이터로서 이 조직을 언제 어떤 형태로 만들어야 하는지 고민을 해야 하는 경우가 생깁니다. 이경우 본말이 전도되어 지금의 커뮤니티를 이미 만들어진 기존의 틀안으로 꿰어 맞추려다 보면 부작용이 생기기도 합니다. 따라서 부작용을 줄이면서 최소한의 약속을 담은 법적 조직을 만드는 것이 좋지 않을까 생각합니다.

법적 조직의 기본적인 형태는 개인사업자와 거의 유사한 비영리 임의단체를 만들고 세무서에 신고하여 고유번호증을 부여받는 방법이 아닐까 생각합니다. 협회는 사단법인 혹은 재단법인도 있으나 이와 같은 비영리 임의단체의 법인도 가능합니다. 네이버 검색을 해 본 결과 협회의 사전적 정의는 "같은 목적을 가진 사람들이 설립하여 유지해 나아가는 모임"입니다.

영리가 아닌 비영리인 경우 공익목적을 인정받기 때문에 법적 규제에서 자유로운 편입니다. 여기서 비영리라고 불리우는 것은 수익활동을 하지 않는다는 의미로 해석됩니다. 하지만 조직인 이상 운영비용이 발생하므로 이를 충당할 수 있는 수입원이 있어야 합니다. 보통은 그 수입원이 회비로 충당됩니다. 회비는 비영리단체의 회원이 납부를 하게 되는데, 회비 납부의 댓가로 비영리단체에서 유무형의 개인 이익을 기대하게 됩니다.

통상적으로 만나서 식사를 할 정도의 회비는 사업을 하는 개인의 입장에서는 부담할 만하다고 생각할 것입니다. 그 금액은 1~2만원인 것 같습니다. 그런데 연회비로 한꺼번에 납부를 하라고 한다면 조금은 다른 문제가 됩니다. 왜냐하면 적어도 1년 동안 그 비영리단체 활동에 참여해야 하고 한꺼번에 연회비를 선불로 납부해야 하기 때문입니다. 그래서 개인들이 모임을 통해 혜택을 입을 수 있는 내용이 분명해야 합니다.

예를들면 비영리단체 회원인 경우 연회비를 내면 교육과정 비용 할인을 적용받을 수 있다, 혹은 비영리단체의 임원이 되어 개인사업을 하는데 도움이 될 수 있다 등의 혜택이 명확해야 합니다. 할인율의 적용을 받을 경우 그 할인혜택이 연회비를 초과한다면 아마도 많은 분들이 연회비를 부담할 의사가 생길 것입니다. 또는 임원이 되어 사업자의 배경이 되어 준다면 이 또한 연회비 혹은 일반회원보다 많은 임원회비를 납부할 의사가 생길 수 있습니다.

비영리의 의미는 단체를 운영할 때 발생하는 비용을 충당할 정도의 수입원만 확보한다는 것이라고 생각합니다. 만약 비용을 충당하고도 넘친다면 비영리고유목적을 초과하는 별도의 수익활동을 하는 것으로 간주될 수 있는 세무위험이 발생할 수 있습니다. 운영비용은 보통 공통비용 혹은 간접비용일 수 있는데 통상 연회비와 기타 수입원의 일정비율의 합으로 이루어집니다. 연회비외에 가입비를 받을 수도 있는데, 단체에서 탈퇴하면 돌려주어야 하는 성격보다는 가입을 위한 요건으로 돌려주지 않아도 되는 성격으로 하는 것이 비영리단체의 재정을 튼튼하게 하기 위해 바람직합니다.
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협회의 설립목적은 무엇인지, 협회의 임원은 몇명을 둘 것이고 역할이 무엇인지, 정기적인 회의주기는 무엇인지, 연회비 혹은 가입비는 무엇인지 등을 규정하기 위하여 회칙을 만들고, 이는 비영리 임의단체를 세무서에 등록할 때 필수서류입니다.

저는 이 회칙이 처음부터 세세하게 규정할 필요는 없다고 생각합니다. 가장 최소한으로 줄이는 것이 필요하고, 협회의 전개방향에 따라 임원들이 조금씩 체계화시켜 나가는 것이 맞다고 생각합니다.

시스템 오류에 대한 원인 추적

설날 연휴에 들어서기전에 시스템 사용자 교육을 하면서 사례로 든 것을 정리하는 시간을 가졌습니다. 시간은 좀 오래 걸렸지만 예상했던 대로 답이 나와 마무리를 할 수 있다고 생각할 즈음에 복병을 하나 만났습니다. 교육하는 중에 한 분이 질문을 한 내용인데 제가 미처 확인하지 못했던 차이를 발견한 것입니다.

다른 상세보고서에서는 예산을 집행했을 때 합계가 동일한 금액으로 나왔는데 가장 신뢰가 높다고 생각한 첫화면에서의 숫자 하나가 그 금액에 못 미치는 금액으로 나온 것입니다. 처음에는 쉽게 해결될 수 있을거라고 생각했는데 그 숫자와 관련된 보고서들을 몇번이나 반복해서 보았는데 차이가 발생한 이유를 발견할 수 없었습니다.

연휴 하루가 가고, 이틀이 가려는데 여전히 이유를 발견하지 못한 채로 시간이 계속 흘렀습니다. 그러다가 우연히 그 이유를 발견하게 되었습니다. 아무런 인과관계가 없는 상황에서 우연히 발견한 차이의 원인은 "반납"에 있었습니다. 원인을 발견해 놓고도 재현해 보는 과정에서 다소 혼동이 있긴 했지만 최종적으로 제가 발견한 원인이 맞다는 확신을 갖게 되었습니다.

그리고 그 내용을 다른 사람들에게 공유하고자 프레젠테이션 파일에 정리했습니다. 아마도 공감을 얻을거라고 생각합니다. 저는 어떻게 그 원인을 발견하게 되었을까요?  그 발견과정을 다시 한번 생각해 보았습니다. 시행착오법으로 발견하는 과정은 오랜 시간이 걸렸습니다. 하지만 발견 후에 그 과정을 따라가 보니 다시 그 원인추적과정을 반복한다 해도 그 발견시간을 줄이기는 어렵다는 생각을 합니다.

우선 첫화면에 나온 숫자가 합계로 나오는 보고서를 발견할 수 없었습니다. 보통은 집계된 결과는 그 결과를 포함하고 있는 보고서를 찾을 수 있습니다만, 이경우는 아무리 관련된 보고서를 조건을 달리하여 검색을 해도 합계액과 동일한 숫자를 찾는 것이 불가능했습니다. 동일한 숫자를 만나면 그 보고서를 분석하고, 세부내용을 검토하다 보면 그 원인을 추적할 수 있습니다만, 집계액 자체를 볼 수 없으니 오류의 원인을 추적하는 출발점을 찾지 못해 제자리 걸음만 반복하는 답답한 상황이었습니다.

그러다가 오늘 아침에 금액은 다르지만 집계액이 나오는 보고서를 예산과목별로 숫자를 맞춰보는 기약없는 검증작업을 시작하게 되었습니다. 그러다가 한 숫자가 맞지 않아 무엇이 다른지 이리저리 가설을 세워 보게 되었습니다. 그러다가 문득 취소한 프로세스에 단서가 있지 않을까 하는 아이디어를 생각해 냈습니다. 분납증감관리 화면에 들어가 제가 생각한 아이디어가 과연 맞을까 하고 숫자들을 모아 보니 제가 검증하려던 그 차이 합계액이 딱 맞아떨어진다는 것을 확인하게 되었습니다.

조금 어리둥절하긴 했지만 그토록 찾고 싶었던 차이 원인을 찾게 되어 다행이라는 생각을 했습니다. 뭔가 하나 풀리지 않은 것이 있으면 찜찜하여 다른 일을 할 수 없는 성격인데, 다행히 다소 늦게나마 원인을 찾을 수 있어 머리가 개운해졌습니다. 지금 생각해 보면 지출반납한 후 새로운 지출을 일으키는 일이 거의 없는데, 교육을 하다보니 그 일이 여러건 발생하여 차이가 발생했고 시스템 오류가 명확하다는 확신을 갖게 되었습니다. 아주 복잡한 긴 프로세스인데 논리적으로 생각해 보면 풀릴 수 있는 프로세스입니다만, 현실적으로는 발생하기 어려운 프로세스인 것 같습니다. 다만, 결산을 하는 과정에서 원인행위 금액이 배정액보다 적은 이유가 무엇인지 규명하는 가운데 나타날 수 있는 사례이므로 결산에 관심을 갖는 기업이라면 발생할 가능성이 전혀 없지는 않을 것 같습니다.

교육 중에 질문한 사례가 제가 발견한 사례와 동일한지 여부는 알 수 없지만, 아주 어렵게 차이원인을 규명한 후 제가 어떻게 그 원인을 찾았는지 생각해 보았습니다. 우선 세부내용을 맞춰보기 시작한 것이 시작이었습니다. 집계액이 일치하는 보고서를 찾지 못하는 상황에서 기약없는 시행착오가 될 수도 있었지만, 세부적으로 비교 검토하는 것은 차이원인을 찾는 지름길이라는 생각이 듭니다. 둘째로 세부내역에 차이가 발생한 것을 놓고 전혀 관계가 없는 원인도 있었지만 혹시 이렇지 않을까 라고 가설을 세워 본 것이 주효했습니다. 특히 이제까지 대부분의 차이가 취소거래, 즉 발생한 거래를 수정하고 변경하는 거래에서 발생한다는 경험이 있는 상태에서 그런 쪽으로 가설을 세운 것이 결정적이었습니다.

모든 원인을 찾는 방법으로 일반화하기는 어렵지만, 사람의 생각을 담은 시스템의 오류를 찾아내는 방법은 체계적으로 접근한다면 언젠가는 그 원인을 찾을 수 있음을 확인할 수 있었습니다. 물론 우연 혹은 행운이 있으면 시간을 단축할 수 있겠지만, 그 행운이 없더라도 아마도 계속 집요하게 물고 늘어진다면 분명 원인은 밝혀지리라 생각합니다. 이제 찜찜한 부분이 없어졌으니 원래 연휴기간 동안 하려고 했던 일을 해야 되겠습니다.

그로스해킹(Growth Hacking) 중 잠재고객의 발굴 프로세스 검토

경제상황이 어려운 가운데 온라인 시장에서 사업자는 자신의 잠재고객을 어떻게 발굴할 것인가? 에 항상 관심을 갖게 됩니다. 창업을 하여 고객을 새로 발굴해야 하는 사업자도 있겠지만 대부분은 현재 기존의 고객을 갖고 있습니다. 사업에 따라 반복구매가 가능한 상품이나 서비스를 제공하는 사업도 있고, 그렇지 않은 상품이나 서비스도 있습니다. 그런데 공통점은 기존 고객 혹은 목표 고객들은 다른 일반 소비자와 구별되는 특징이 있을 것입니다. 그러므로 잠재고객 발굴의 첫단계는 잠재고객을 머릿속에 그려보는 작업이 필요합니다.

우선 제가 제공하고 있는 서비스를 토대로 잠재고객의 모습을 그려 보기 위해 어떤 질문을 해야 할까? 에 대하여 생각해 보고자 합니다.

(1) 당신이 제공하는 상품 혹은 서비스의 내용은 무엇입니까?
- 회의진행기술을 24시간(3일 혹은 4일) 주말에 교육하여 한국퍼실리테이터협회의 수료증을 제공하는 서비스입니다.

(2) 잠재고객의 활동지역은 어디입니까?
- 서울 혹은 수도권이 가장 많고, 지방에 거주하는 분들도 있습니다.

(3) 잠재고객의 연령대는 어떻습니까?
- 40~50대가 주이고, 20~30대 및 60대 이상도 일부 있습니다.

(4) 잠재고객의 성별은 어떤가요?
- 여성이 남성보다 조금 많은 수준입니다.

(5) 잠재고객의 직업은 무엇일까요?
- 강사가 가장 많고 회사에 재직 중이지만 퇴직 혹은 전직을 앞두고 있는 분들이 그 다음입니다.

(6) 잠재고객이 관심을 많이 갖는 주제가 무엇일까요?
- 새롭고 차별화된 강의기술, 강의프로그램의 새로운 설계, 투자는 적게 들면서 할 수 있는 일거리, 참여와 소통 등으로 생각합니다.

(7) 잠재고객이 당신의 상품 혹은 서비스를 접하게 되는 계기는 무엇일까요?
- 친구 혹은 지인의 소개를 통해 알게 되는 경우가 가장 많습니다.

(8) 잠재고객은 상품 혹은 서비스와 관련된 어떤 정보를 받을 때 스팸이라고 보지 않고 관심을 가질까요?
- 성과를 내는 회의기술 혹은 사례에 가장 관심이 높은 것 같습니다.

(9) 잠재고객이 가장 신뢰하는 사업자의 조건은 무엇이라고 생각하십니까?
- 전문성과 지속적인 활동의 증거를 확인할 수 있어야 합니다.

(10) 잠재고객이 연락처(이메일과 휴대폰번호)를 제공하려면 어떤 반대급부을 원할까요?
- 회의진행기술과 관련된 새로운 정보를 계속 접할 수 있다면 연락처를 기꺼이 제공할 것이라 생각합니다.

잠재고객은 기존 고객 중 특정의 한 사람을 생각하게 하면 좋습니다. 이를 우리는 아바타 혹은 페르소나라고 부릅니다. 잠재고객에 대하여 혼자서 생각하면 특징을 떠오르게 하기 어려우므로 두 사람식 짝을 지어 한 사람은 상기의 질문을 묻고, 다른 한 사람은 답변을 하는 방식으로 진행하는 것이 좋습니다. 시간은 10분 정도 걸릴 것으로 보이고, 한 사람이 끝나면 역할을 교체하여 질의 응답을 합니다. 응답시 자신의 고객이 어떤 사람인지 질문 체크리스트에 답변을 스스로 적습니다. 그리고 질문을 하는 사람은 답변하는 사람의 상품 혹은 서비스를 15글자 이내로 정리하여 선물로 줍니다.

이제 잠재고객에 대하여 생각해 본 후 다음 단계에서 생각해 봐야 할 것은 잠재고객이 어떤 추가적인 서비스를 받았을 때 좋아했는지 경험을 공유해 보는 것입니다. 이때 어떤 퍼실리테이션기법을 활용할지 생각해 봅니다. 이 경험은 잠재고객의 입장에 서서 해야 하는데, 쉽지가 않으므로 사업자 자신이 함께 논의하고 있는 상품 혹은 서비스의 잠재고객이었을 때 어떤 경험이 있었는지 얘기해 보면 좋을 것 같습니다. NGT(명목집단법)으로 포스트잇에 자신의 경험을 2개 정도 적도록 한 후, 퍼실리테이터가 모든 참석자가 볼 수 있도록 화이트보드에 적어내려 가는 것이 좋겠습니다. 전체 공유한 후 다시 잠재고객의 반응을 기억해 보면서 좋은 피드백을 받았을 때 어떤 추가적인 서비스가 도움이 되었는지를 다시 생각해 보게 하여 포스트잇에 적게 합니다.

그 다음에는 공유된 경험 중에서 앞으로 사업자 개인이 잠재고객을 확보하기 위하여 제공할 수 있는 무료 오퍼를 복수로 선택하고, 우선순위를 정하게 합니다. 가장 우선순위가 높은 무료 오퍼에 대하여 떠오르는 아이디어를 상세히 기록하도록 하게 합니다. 이는 나중에 실제 잠재고객을 확보하기 위한 랜딩페이지를 작성할 때 가장 큰 무기가 될 것입니다.

이 무료오퍼를 어떤 형태로 만들 것인지에 대한 실행을 위한 숙제를 주기 위해 다음 주 하나를 선택하도록 합니다.

영어로 되어 있어 눈에 안 들어 오므로 번역을 하면 다음과 같습니다.
- e-북
- 다운로드할 수 있는 파일
- 백서
- 가이드
- 체크리스트
- 동영상
- 키트(툴세트)
- 웨비나
- 사례 연구
- 샘플
- 스펙 목록(예: 필요한 재료 혹은 정보 유형)
- 카탈로그
- 운영 중인 콘테스트 혹은 프로모션(캠페인)